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戰略經營知識:沃爾瑪成本領先戰略經營典范

時間: 2019-12-09點擊:642

       1962年,山姆-沃爾頓在他的第一家商店掛上沃爾瑪招牌后,在招牌的左邊寫上了“天天平價”,在右邊寫上了“滿意服務”。38年來,這兩句話幾乎就是沃爾瑪全部的經營哲學,從一家門店發展到4000家門店,這一原則從未更改過。

  “天天平價”——成本領先戰略經營典范

  根據零售輪轉理論,成本領先戰略往往是新興零售業態企業后來居上的有力武器,這一戰略的實施涵蓋了商品購、存、銷流轉過程所有環節上的成本和費用控制,只有降低商品的進價成本和物流成本、降低商品的經營管理費用,才能實現商品流轉的全過程的成本費用的控制。在這方面,沃爾瑪無疑是零售業成本領先戰略最徹底實施者和經營典范。

  沃爾瑪的經營宗旨是“天天平價,始終如一”,它指的是“不僅一種或若干種商品低價銷售,而是所有商品都是以最低價銷售;不僅是在一時或一段時間低價銷售而是常年都以最低價格銷售;不僅是在一地或一些地區低價銷售,而是所有地區都以最低價格銷售”。

  正是力求使沃爾瑪商品以其它商店更便宜這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中的成本控制專家,它最終將成本降至行業最低,真正做到了天天平價。我們來看看沃爾瑪是如何做到這一點的。

      

  進貨成本控制進貨成本是企業成本控制的重點,尤其是零售企業成本控制的關鍵。要取得較低的進貨成本,必須大批量進貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優惠,充分發揮現代大商業的規模效應。

  企業將這種大批量低成本進貨優勢,進一步轉化為相對較低的價格競爭優勢,從而形成對消費者的購買欲的有效刺激,并使零售企業在激烈的競爭中占有主動權,形成企業經營的良性循環。

  在進貨方面,沃爾瑪采取了以下做法降低成本;一是采取中央采購制,盡量實行統一進貨。尤其是在全球范圍內銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由于數量巨大,其價格優惠遠遠高于同行,形成他人無法比擬的優勢;二是買斷進貨,并固定時間結算。

  由于零售市場的變化莫測,為了規避經營風險,許多商家紛紛采用代銷的經營方式,把風險轉移給廠家承擔,但這也提高了零售企業的進貨成本。而沃爾瑪卻實施買斷進貨政策,并固定結算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風險,卻可以大大降低進貨成本,贏得供應商的信賴;三是和供應商采取合作的態度。

  沃爾瑪由于采購量巨大,一般從工廠直接進貨,并同供應商保持長期合作的關系,通過電腦聯網,實現信息共享,供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況,及時安排生產和運輸。由于效率的提高,供應商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。

  物流成本控制它是衡量零售企業經營管理水平的重要標志,也是影響零售企業經營成果的重要因素??旖蕕男畔⒎蠢『透咝У奈锪鞴芾硐低?,可以使商品庫存量大大降低,資金周轉速度加快,企業成本自然降低。

  沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強大的配送中心系統,擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊,所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。

  沃爾瑪的物流費用率比后者低60%以上。沃爾瑪的物流效率之所以高,是因為他們運用了最先進的信息技術,集團專門從事信息系統工作的科技人員有1200多人,每年投入信息的資金不下5億美元。

  90年代初,沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心,全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品,每天發生的一切與經營有關的購銷調存等詳細信息,都通過主干網和通信衛星傳送到數據中心。

  管理人員根據數據中心的信息對日常運營與企業戰略作出分析和決策。沃爾瑪的數據中心也與供應商建立了聯系,從而實現了快速反應的供應鏈管理。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心,直接從POS得到其供應的商品流通動態狀況,如不同店鋪及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況、銷售預測、電子郵件與付款通知等等,以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷計劃。這套信息系統為生產商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。

  其它費用控制沃爾瑪的成本控制,體現在任何細小的環節上。在沃爾瑪的各級管理人員辦公室里,看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經常鼓勵員工盡力為節省開支出謀劃策,并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創意的員工。

  沃爾瑪商店裝修簡潔,商品多采用大包裝,同時店址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。此外,沃爾瑪盡量減少廣告費用,他們認為保持“天天平價”就是最好的廣告。在零售業同行中,沃爾瑪的廣告費用最低,但銷售額最大。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數據,從中可以看出沃爾瑪成本領先戰略實施所形成的競爭優勢。

  沃爾瑪在成本控制方面的水平

  項目沃爾瑪行業平均水平

  進貨費用(占商品總成本的比例)3%4.5~5%

  由分銷中心供貨比例85%50~60%

  補貨時間(商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔)2天5天

  管理費用(占總銷售額比例)2%5%

  商品損耗率1.2%3~5%

  “滿意服務”——差異化戰略的實施標準

  沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外,其經營秘訣還在于不斷地去了解顧客的需要,設身處地為顧客著想,最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說:“我們成功的秘訣是什么?就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客,你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質量優異、商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等等。”

  因此,沃爾瑪盡管以貨倉式經營崛起于零售業,其經營方式決定了不可能提供過多的服務,但他們始終把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。

  在所有沃爾瑪店內都懸掛著這樣一條標語:1.顧客永遠是對的;2.顧客如果有錯誤,請參看第一條。沃爾瑪不僅為顧客提供質優價廉的商品,同時還提供細致盛情的服務。如果顧客是在下雨天來店購物,店員會打著雨傘將他們接進店內和送上車。有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內正好缺貨,于是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。沃爾瑪經常對員工說:“讓我們以友善、熱情對待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無時不刻不在關心他們的需要。”

  由于顧客服務是一種無形的軟性工作,因人而異,服務的提供者總會出于心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務時的質量,也會由于每個服務人員的個人素質、經驗、訓練程度的差異造成服務水平差異。

  為了消除服務水平差異,沃爾瑪建立了規范化的服務標準。這些服務標準十分具體簡潔,絕不含糊,例如,美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓:“我保證:對三公尺以內顧客微笑,并且直視其眸,表達歡迎之意。”

  在員工培訓時,公司甚至要求員工微笑的標準是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進店的員工:“顧客來到商店,是他們給我們付工資的。這樣無論如何,我們都要好好對待顧客,永遠要盡力幫助顧客,永遠要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助。”

  沃爾瑪還宣稱:“我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個月內退貨,并拿回全部貨款。”沃爾瑪之所以這樣做,不僅僅是因為它在保持平價的同時,盡量采購名牌優質產品,商品質量有保證,更重要的是它認為,重新奪回一個顧客所耗費的成本,比保持現有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不愿失去一位不滿意的顧客。

  1999年10月,沃爾瑪現任總載李斯閣來到中國,他認為:中國的零售業,發展速度會非???,競爭也將異常激烈。除了跨國公司的介入,中國國內的零售企業也會成長起來。大家都有眾多機會,同時也會面臨激勵競爭的挑戰,怎樣對待顧客和合作伙伴將是競爭中最終取勝的關鍵。時刻考慮顧客的需要,并滿足顧客的需要,尊重顧客、服務顧客是最重要的。

  正是這種時刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優良服務品質,以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任,從而帶來了巨大回報。“顧客永遠是對的。”這句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今,并一直在為沃爾瑪的繁榮發揮著不可估量的作用。
 

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