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企業戰略怎么定?

時間: 2019-05-27點擊:351

那些動輒就談百年戰略的企業家絕對是空想主義者,因為市場動態、技術演變等基本面日新月異,不可能有一勞永逸的戰略。

    很多企業家言必稱“戰略”,但他們口中的戰略,多是“XX年之內成為行業冠軍”、“立足華東,輻射全國,成為百年企業”之類……

    把目標當戰略,把績效當戰略,把爭取行業排名當戰略——這些可以指導企業真刀真槍地打仗嗎?戰略是某一時期指導戰爭的謀略,是很實很落地的東西。那些動輒就談百年戰略的企業家絕對是空想主義者,因為市場動態、技術演變等基本面日新月異,不可能有一勞永逸的戰略。

    戰術是釘子,戰略是錘子,戰略是老板唯一不能交給職業經理人做的事。因為只有老板才能調動企業資源進而驅動軍隊抵達決戰地點。游擊戰?側翼戰?進攻戰?防御戰?好老板一生中最重要的決定就是確定要打一場什么樣的戰爭——好了,用案例說話。

    找到決戰地點

    戰略就是找到決戰地點,這句話用學院派的表述即是“定位”。

    別看今天的白酒市場格局已定,諸侯稱雄,茅臺絕塵?;氐絞嗄昵暗惱飧鲆雇?,隨著短缺經濟的結束,國內的白酒業大面積滑坡,昔日相安無事的白酒版圖狼煙四起,而在市場經濟第一輪沖擊中,最先感到不適的莫過于一度被世人奉為國酒的茅臺了。

    首先,在異軍突起的川酒和湘酒的夾擊下,茅臺的市場份額日益下滑,連年虧損,尤其是老對手五糧液咄咄逼人,喊出了“國酒沒有終身制”的呼聲。其次茅臺自身品牌形象老化,廣告訴求雜亂無章,此外假茅臺四面出擊,分食蛋糕。

    ——茅臺危險。

    1998年末,茅臺集團找到王志綱工作室時,最想知道的答案就是,怎樣才能永保茅臺的國酒地位。

    經過密集調研,當時工作室確立了“茅臺就是文化酒”的核心理念,在品牌塑造、廣告推廣、銷售渠道等方面制定了一整套策略和戰術。茅臺為什么是文化酒?工作室認為,中國白酒經歷了如下幾個發展階段:

    第一階段是作坊酒。當工業化還未進入中國社會之前,傳統工藝和落后的生產能力使酒的影響力只能局限在十里八鄉,靠民間的口碑傳播,甚至是文人墨客的不經意謳歌。

    第二階段是工業酒,主要是表現在計劃經濟時期,作坊合并,簡單數量疊加,計劃包攬產供銷。

    第三階段是廣告酒。以山東秦池為代表的企業不惜血本以廣告開路,高舉高打俯沖式營銷攪得市場天翻地覆。廣告打出去,再拿來川酒、黔酒用黃河水一兌,然后打遍全國。

    第四階段是品牌酒。正當許多酒廠還幻想著廣告為王時,五糧液、酒鬼、古井貢等企業重新重視酒的本質,成為“名牌戰略”的先行者,中國白酒業正式進入五霸七雄的春秋戰國時代。正是這一階段茅臺遭遇有史以來的大滑坡。

    第五階段是文化酒。工作室意識到,從賣酒到賣文化是品牌酒向更高層次邁進的必然趨勢——抓住這個“勢”,就是茅臺未來的戰略。

 

茅臺找到了決戰地點,以“國酒喝出健康”來為訴求,大聲宣揚,長效投入。如今,十四年歲月如歌,茅臺獨占鰲頭,執文化酒時代之牛耳。

    給企業找魂

    什么是戰略?

    波特、德魯克等眾多西方管理大師都各有表述。但是大量本土企業案例表明,對戰略最通俗的表達就是“我是誰,我從哪里來,我明天將向哪里去?”

    所謂東方特色的戰略之道,就是重估本土化價值,堅持自己的方法論,從天上落下來的東西,最后——要有從地里長出來的能力。

    今天,龍湖地產已經成為本土知名的一線房地產開放商。1998年王志綱工作室與剛剛起步的“龍湖地產”首度合作,龍湖順利成為重慶地產老大。2007年,龍湖地產進入高速發展期,在謀求全國布局的時候再度與工作室攜手,聘請工作室作為其全國性拓展的戰略顧問,協助其進上海、進天津、進西安,完成從“據點式布局”向“全國性布局”的戰略轉型。

    十多年前的龍湖什么情況?

    當吳亞軍找到王志綱時,龍湖一年的利潤額不過一千來萬元,她正為重慶市場太小是否應該挺進其他城市而犯愁。經過周密考察和對彼時地產市場發展規律的梳理,王志綱告訴吳亞軍:重慶的房地產市場馬上就要山洪暴發了,要三步并作兩步走,要把3年的推廣費在1年內用完,先在西部稱王。

    最終,兩年后龍湖地產成為重慶房地產市場的第一品牌和行業領導者。

    戰略就是找定位、定打法、開模具。龍湖找到了彼時的最佳定位,進而制定了高舉高打的市場打法。而對于戰略策劃而言,找定位并非憑空推斷,而是建立在對未來趨勢的準確判斷的基礎之上,沒有對規律和大勢的預見能力,戰略創新就是無源之水、無根之木。

    為什么叫中國式戰略?為什么中國式戰略更能具體地指導企業打仗?

    西方人認識中國常?;岱該と嗣蟮拇砦?,當他來到中國沿海,會驚異于中國為什么還是發展中國家?而當他來到西部時,又為這里的落后而感到吃驚。西方的戰略思想處理一些已經成型的領域,的確能發揮作用,但是如果是面對一個瞬息萬變的中國式混沌局面時,手術刀難免弄巧成拙。

    ——是的,再有效的感冒藥也治不好心臟病。

    戰略的智慧

    當然,企業制定未來戰略不是刻舟求劍,不是把自己心里的行業偶像的戰略套用在自己企業里,戰略是獨一無二的,不同的企業不同的發展階段甚至不同老板都會有不同戰略——切忌削足適履。

    2012年,王志綱工作室開始和思八達合作舉辦《戰略智慧》研討會,“給企業找魂,給老板換芯片”。

    研討會上,來自湖南醴陵傳奇煙花的老總說,自己以前做外貿,企業做得還不錯,但是轉戰國內市場后方向很迷惘,不過通過不同行業不同企業的實戰案例研討,反而找到了適合自己的戰略。

 

山西雙合成是一家有近百年歷史的國有老字號食品企業,今年59歲的當家人趙光晉曾經與申繼蘭、郭鳳蓮在同一年當選為全國勞模,領導雙合成超過25年的歷史。趙光晉談及對企業戰略的理解時說,好的戰略一定要聚焦,很多企業有了原始積累就什么都想做,就像一個樹分了很多杈卻總是長不高,最后成了一棵不折不扣的“小老樹”。

    來自和木居的李麗以實木家具起家,通過獨特設計風格在業內形成了獨特的和木居流派,她在研討會上同樣談及了戰略智慧對于企業的重要性,“要實現戰略落地,企業需要通過辦自己的黃埔軍校孵化了解企業基因的人,只有擁有了這些人力優勢,企業才能支撐未來的一系列戰爭。”

    ……

    對于這些參加了思八達研討會的企業家而言,戰略智慧的最終落地實現于三個階段。第一是出竅,企業家們通過案例感知到戰略的奧妙,不管來自何方或昨天多么輝煌,那些看似不符合MBA課堂規范的實用方法論卻往往讓他們觸動;第二是開竅,通過諸如“孵化人”、“辦黃埔”等戰略法則,讓企業找到自己的戰略;第三則是歸竅,實現戰略的落地產生看得見的效益。

    事實上,對于今天的中國民營企業家們,他們面臨的共同問題是:在越來越小的問題上知道得越來越多,在越來越大的問題上卻知道得越來越少。而戰略智慧所傳遞的招魂理念,就是尋找方向,就是尋求最根本的解決之道,就是在大和小之間搭建一個平臺,搭建變壓器。

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