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豐田的制造之魅(三)

時間: 2019-05-28點擊:349

IT引領vs以我為主
整個90年代,美國企業靠IT產業及其技術,可謂出盡風頭。也因此,IT也越來越多地進入到企業管理的各個環節中,從MRP、ERP、CRM等等各種IT管理系統層出不窮。但現實始終在困擾很多企業:信息化似乎總是看上去很美,實施后卻難以像預期的那樣產生實效,甚至適得其反、怨聲載道的案例也屢見不鮮。
豐田,作為現代化企業在管理中當然也不例外地會使用IT。日前曾有消息人士著文透露:當代豐田的成功,正在于它對于IT運用的成功。該文認為:豐田更看重的是如何使IT技術能更有利于人性潛能的發揮,而不是相反。
當本刊就此觀點向豐田的堀切俊雄求證時,他當即表示了認可:“是這樣的。豐田認為管理思想才是最根本的,而IT只能是輔助。豐田絕不會為了迎合IT而放棄自己的管理體系。而很多企業引入IT之所以失敗,就在于它放棄了自己原有的管理思想。” 堀切進一步指出:美國企業雖然是信息化的發源地,但其實做得并不成功。最大的問題是:美國企業導入IT后反而使得企業內的隔閡更多了,管理反而變得更復雜了。而這是與信息化初衷相反的。佐佐木元進一步解釋:很多企業本指望ERP能降低成本卻難以如愿,就在于ERP并沒有改善管理行為本身,因此就發揮不了作用,只會使工作更加混亂和復雜。
高層驅動vs中層驅動
從蓋茨到韋爾奇,從戴爾到錢伯斯,受眾多“美國造”企業故事的影響,企業領袖、企業英雄、第一CEO等等眩目概念在國內盛極一時,各類評選也是不計其數。同時,各種管理工具都在四處宣揚自己務必是“一把手工程”。無形中,幾乎每個人都在相信:是一把手在決定企業的成敗,在推動或阻礙企業的變革。一個優秀的CEO,似乎就是企業的一切。而業績不好,更換CEO也是業惟一要做的事。
但豐田自從70年代騰飛起至今,都一直抱有完全不同的理念。以至于這次研修剛開始,町野隆美就開門見山地表達:“真正成功的企業變革,一定是從中層發起。”為什么豐田會這樣認為?因為豐田發現:凡是由高層發動的變革,通常都是難以被徹底執行的。堀切俊雄解釋說:高層驅動就是自上而下,這就導致CEO與下面必然是隔閡乃至對立的,基層對變革也必然是被動與抵觸的,就不可能將變革執行到位。于是,人的能量頂多能發揮50%。為此,他甚至斷言:美國三大汽車公司必然會走向衰退,最終一定會輸給中日韓三國企業。
因此,豐田主張變革應該由中層發動。那么中層發動具體指什么?佐佐木元舉了個例子:中層通過管理改善帶來成本降低,那么降低帶來的成果如何利用?就是關鍵問題,否則之前的改善等于沒有價值。而這就是中層出給高層的題目。如果高層不能迅速并有效利用這些成果,員工積極性便會喪失,這便是“陰生陽”。由此,他指出:企業不應滿足于對改善成果的發布,而應做改善成果被使用的發布。否則,任何變革都無法持續。
壓迫執行vs活性化
韋爾奇的“中子彈”綽號雖使他飽受困擾,但卻威名遠揚。國內始終把韋爾奇的強悍,特別是“不執行就走人”的說法當作一種必要的果敢。由此,無條件的“執行力”變成了中國企業家最熱衷的概念。
與此不同,當今豐田推廣TPS的指導思想卻是:“尊重人性,持續改善”。堀切俊雄說:一開始豐田也有過強行推動的階段,但80年代起豐田開始強調:要持續改善,就必須實現員工的“自主性”,進而自主研究,自主改善。而根本,就在于“尊重人性”。所以,“活性化”是當代豐田管理的關鍵詞。
所謂“尊重人性”,豐田認為包含幾個部分:尊重員工意見;激發員工積極性;提升員工能力;一定要讓員工在改善中切身享受到改善的成果。
而實現企業活性化的基礎,便是注重感情聯絡。有數據表明:信息溝通中,語言只占7%的比重,而表情卻發揮了65%的作用!聲音與節奏占28%。由此,佐佐木元提醒中國企業:千萬不要以為“說了”就等于“溝通”了,其實你只完成了7%的工作,還有很多措施需要跟進。這也是中國一批年輕企業家有能力,卻不能充分發揮能力的一大軟肋。
做我們自己!
當然,美日管理思想上的差異還不只這些,豐田TPS的精髓也遠不止這些……我們更無意在此證明日本管理思想比美國管理思想更高明。因為管理學的最基本原則便是:“沒有最先進的,只有最適用的!”
由此,日本專家的忠告也更值得我們思索:“十幾年來,中國企業太受歐美影響,現在應該回歸東方管理文化了。而在文化方面,中日之間的相似點更多,可借鑒的因素更多,借鑒起來也更容易。”——甚至美國人自己也在改變,所以才會誕生東方味兒十足的“系統思考”與“學習型組織”,才會倍加推崇“人才重于目標”、“內斂勝于張揚”的“卓越企業”。那么,我們自己呢?
而另一方面,我們也只有找到真正屬于自己的管理方式,我們才可能在管理思想上不被他人所桎梏,才能在實踐中恢復自信,走出屬于自己的精彩!
誰說——制造注定是“微笑曲線”最苦澀的谷點?
誰說——管理僅是紅海中的無奈,薄利中的掙扎?
學豐田!做我們自己!

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