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三種無效的營銷會議

時間: 2019-05-30點擊:271

 訓令者講起來頭頭是道,問起來亂七八糟,做起來另有一套;聽講者聽一聽感動,想一想激動,回去以后一動不動。營銷會議何以落入如此窘境?

    每年一次、每季度一次,甚至每月一次的營銷會議,全國各路英雄好漢全部聚集,公司總部各個部門領導悉數到位,匯報的匯報、指示的指示、講解的講解,培訓的培訓……夜以繼日。

    到底有多少營銷會議真正起到了預期的作用?這些大規模的營銷會議在多大程度上提高了營銷的績效?解決了多少問題?沒有人來統計過!至少在很多企業,營銷的失敗或接近于失敗都證明了這些會議的無效,因為:

    訓令者:講起來頭頭是道,問起來亂七八糟,做起來另有一套。聽講者:聽一聽感動,想一想激動,回去以后一動不動。

    為什么呢?筆者經過多個企業的營銷會議,認為三種營銷會議最無效果:

    第一種會議:你匯報你的,我講解我的,上下需求不一致。

    一般而言,每次的營銷會議都有一個程序,即各地營銷經理向公司的領導層匯報各地的發展狀況與問題,這些問題都是他們在自己的能力范圍、權力范圍里無法解決的,因此他們期望通過這次會議的匯報,以引起注意或者期望得到解決或者給一個答復、方向。

    但是,按照會議的流程安排,這些匯報以后就是領導的工作安排,對于那些問題,只是聽了而已并沒有記錄下來,或者記錄下來也就是停留在本子上而已,會議上對于這些問題沒有給予研討、更沒有提出解決的辦法。

    理由十分充足:1)、每個地方的問題各不相同,在一個會議上是無法解決的;2)、會議的時間很緊張,不可能每個問題都得到重視;3)、有些問題并不重要,營銷經理把公司的決定做好就會一通百順了等等。

    于是,會議之后的效果是:營銷經理一肚子委屈:我的這個問題不解決,下一步就不能執行公司的決策,具體的問題往往就是硬問題,不解決就是老虎排隊站在馬路上——隨你多牛就是過不去。

    這類會議有一個嚴重的后果是:會中和會后的討論大多集中在各地問題的溝通上,私下的問題討論多于決策的執行性研究,形成對會議效果的削弱。如果營銷經理總是被這些問題困擾,會議上的很多提議就會一知半解,執行起來也會大打折扣或者半途而廢。

    如果在會議上倉促研究這些問題,部分市場的議題與營銷會議的主題可能有所沖突,導致會議偏離議題,或者沖淡營銷會議的主要目的。如果對于這些問題視若罔聞,會導致有些重要的問題未引起重視,重點的問題發現了但是沒有得到解決

    因此,營銷會議之前應當很仔細地征求各地的意見,事先把各地的問題進行匯總,然后在會議上有針對性把一些共性問題提出來,或者在會議之后立即舉行小型會議,把問題分類進行研討。一定要在營銷經理去市場一線之前把具體的問題解決掉,沒有辦法立即解決的,一定要記錄在案,并且給予一定的指導。

    尤其重要的是:對于這些有困惑的營銷經理,對其本次會議的內容要重新宣講一遍,否則可能會造成問題暫時不解決下的弱化執行,要強調在問題沒有完全解決的情況下如何來執行會議的要求。這一點對于沒有多少經驗的營銷經理更重要。

    第二種會議:給營銷會議附加太多非“營銷”的內容。

    這樣的營銷會議里都有很多的內容,而且其中的部分內容是針對某一部分特定的工作人員,例如:有專門針對人事的、針對營運的、針對不同類別的產品銷售的等等。由于會議的成本比較高,這類會議往往安排的很緊張,也沒有進行分別的會議,而是自始至終都是在一個會議室里、所有的人在一起參加所有的會議。

    為什么會出現這樣的問題?原因很簡單:對于很多營銷組織來說,營銷總部的分支機構人員少、分工不細致,因此參加這樣大會議的人常是一兩個人,都是主要的負責人,因此,基本上是所有的會議都要參加。

    盡管這樣,這種營銷會議的安排也是很不合理的,道理很明顯:很多的會議內容對于一部分人來說簡直是毫不相干,為什么不利用這個時間來做點其他的事情呢?特別是不同類別的產品的營銷團隊,可能只要在一兩個會議上集體參加即可,更多的會議內容應分開進行。

    對于營銷分支機構一人多責、組織簡單的情況,應當根據事情的緊要性來分時段單獨進行會議安排,否則,緊張的會議安排回讓很多的內容來不及消化,出現以下情況:

    1、壓縮很多“非重要”(都是“銷售”惹的禍:在營銷的會議上,非營銷的內容就是大家認為要壓縮的)會議的時間,使得很多應當講解很清楚的內容最后匆忙而過;一般性的問題常常就讓大家看看提綱就過去了。甚至講解者一開始就沒有很好地準備資料。

    2、聽講者對于會議上不能講得很清楚的內容,往往在會后又因其他會議的安排而沒有時間去仔細詢問。

    3、會議的組織者往往在會議以后把材料發給與會者,期望與會者在會后自己單獨學習,如果不明白的地方,再電話里溝通。這個效果是非常差的。因為會議之后,營銷一線的注意力幾乎全部集中到銷售上,所以大家對于營銷之外的其他事情都忘記得差不多了。

    因此,營銷的會議里一般不適合安排其他過多的內容,尤其是非營銷內容的會議,最多還可以安排1-2個比較緊急、重要的內容。否則,不僅成本高居不下,更重要的是影響到會議的效果。這類情況往往發生在中小型企業,他們從來沒有意識到要給各地的分支機構做一次單獨的“非營銷”內容的會議,喜歡把那些非營銷的內容裝進營銷會議的外套里,因此,不僅營銷工作做的不好,連一些基本的管理工作也處于混亂狀態。

    第三種會議:年復一年,固定不變。

    這種情況,往往表現為兩個方面:一是每次會議都是固定的作業方式:各地匯報工作-領導做工作要求-培訓等;二是每次會議的內容都是老調重彈,好像是這些問題從來都得不到解決,需要從年頭說到年底,從去年說到明年。

    改變會議的形式,現在比較簡單了,此文不再贅述。

    對于營銷會議的內容,分管營銷的領導總是覺得自己的心里有太多的話要說,有太多的要求要提出!——因為市場出現的問題幾乎是全方位的!

    但是,為什么說來說去還是那些問題?說了這么多次,為什么沒有得到改善?這個事情需要回頭來認真檢討。

    我覺得有兩個原因是關鍵:

    1、會議內容全而不細,“面面俱到”結果“處處不到”!

    從經銷商到終端、從陳列到促銷、從推廣到運營、從團隊到財務核銷等等全部涉及,營銷的每個細節都談的滾瓜爛熟,到后來與會者都倒背如流了。

結果仍然是這些問題都沒有執行到位。

    由于所有的問題都需要講到,就會在所有的問題上都是泛泛而談,有很多細節不能講解到位。例如“加強終端促銷的執行”:那么終端的分類如何進行?不同的終端給予什么樣的資源支持?如何給予輔助手段強化這些促銷?如何防范促銷的負面效應?如何克服促銷資源的流失等等。這些細節不在會議上作詳細的分解,就只好根據各地營銷經理的理解和能力、經驗來操作,結果是千變萬化,千奇百怪。——于是在下一次會議再次強調,但是“濤聲依舊”!

    好的營銷會議,現在已經變成單項問題的集體研討,最后形成一個大家的共識,讓更多的人來參與某一兩個問題的解決方案。

    可能的疑問是:哪里有那么多的時間來做這樣細致的講解,如果都這樣的話,一年要組織多少次會議才能完成?

    整個疑問似是而非?;嵋檣喜幻魅返?,就會在會議之后浪費更多的時間。這個隱性的時間成本沒有誰來計算,浪費的不僅僅是時間成本,還有市場的機會。

    一次會議上真正解決1-2個問題,一年開4次(一個季度一次)就會解決多少問題?有些問題是真正影響到我們的業績與執行的力度與速度的,也只要在三次的會議上就會基本解決。而且,這種形式的營銷會議,也是一次學習會議、培訓會議,思路的互相碰撞是一次絕好的學習,方案的形成與灌輸又是一次生動的培訓。

    對于很多企業,領導者不能做一個簡單的“布道”工作,因為營銷團隊對于各項工作的技能并不是很嫻熟,這需要通過營銷會議來做基本的技能培訓,就是要傳授“術”的修煉。專項問題的方案的出爐,就是一套戰術的演練,營銷人員也可以觸類旁通,應對以后更多的工作項目。因此,不要擔心會議次數的增多,也不需要擔心會議時間的不足。

    2、缺乏嚴格的業務管理、跟蹤制度,是影響營銷會議效果的關鍵因素

    再好的營銷會議,如果缺乏一個優秀、有效的業務管理、跟蹤制度,其結果仍然會大打折扣。畢竟不能保證每次營銷會議的內容都能讓所有的人完全理解、接受;在執行的過程中,也會因為出現各種干擾,從而使執行的效果得不到完全的保證。

    業務管理就是要把每一次的會議要求,按照最基本的標準來對各地進行各項動作的任務分解,并根據這些分解來進行項目考核。例如:每次新產品的上市,營銷會議都會提到上市策略。那么緊接著就應當是業務管理的要求:導入客戶的時間性要求、導入多少終端、終端的類型以及在何時完成、終端的出樣率、促銷推廣的波段性時間、資源何時到位、甚至細致到哪些終端張貼何種海報與數量、考核的依據等等。

    這樣的業務管理與跟蹤,才能確保各地明白必須努力的方向,使得工作有了可以考量的目標,從而推動每項工作的執行趨向或者達到一個最基本的滿意性結果。

    這些業務管理層面的事宜有時候也需要在營銷會議上明確。實際上,如果解決了營銷會議的“面面俱到”的問題之后,業務管理以后也就可以成為一種工作的常態。也就是說,不是每項工作都必須依靠會議來策動,只要一個決策之后輔助以有效的業務管理,那么很多的會議將得以避免——因為,不需要再來苦口婆心地“全面要求”了。

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