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人力不僅是資源

時間: 2020-01-09點擊:403

人力不僅是成本,也不僅是資源或者資本,而是——人。
假相:員工是人力資源,或者人力資本。
真相:員工是人。
員工是什么?現在最流行的說法是人力資源,更領先的說法是人力資本。從人力成本到人力資源,再從人力資源到人力資本,這三種說法,是管理理念的兩大進步。
當然,更重要的不是說法,而是做法。把員工看做成本,動詞就該是“節約”;把員工看做資源,動詞就該是“利用”;把員工看做資本,動詞就該是“增值”。
但是,這兩大進步有其局限性。局限之一在于,三種說法并不是你死我活的關系。從整體上看,員工既是資本和資源,也不可避免是成本;從個體上看,不是所有員工都是資本,有些主要是資源,有些則主要是成本。
更大的局限性則在于,不管是把員工看做成本或者資源,還是看做資本,都是對員工的“物化”。人力不僅是成本,也不僅是資源或者資本,而是——人。①人和其他成本、資源、資本項目的一大區別是,人有情感。
蓋洛普公司的資深科學家岡薩雷斯-莫里納②說:“我們首先是情感動物。設定我們最高層次目標的是情感,而非理智。”蓋洛普公司對全球30萬家公司的研究表明,平均來說,一家公司中有50-60%的員工沒有正常發揮,原因是公司的目標沒有能夠使他們興奮,或者公司沒有讓他們覺得自己的需求和貢獻被重視;另外有15-20%員工則根本是心不在焉地工作。
如果你覺得這聽起來很正常,岡薩雷斯-莫里納指出,那是你沒有意識到代價的昂貴:如果所有員工都全心投入,公司的顧客忠誠度會提高70%,員工流失率會下降70%,利潤會上升40%,因此,“組織面臨的挑戰是,如何創造情感的激勵?”
岡薩雷斯-莫里納說得并不完整。在情感上,組織還面臨一個挑戰:如何通過員工的情感去激勵顧客?
在直面后一個挑戰上,美國運通公司是先行者。在20世紀90年代初,美國運通發現,2/3的客戶拒絕買其壽險產品,這其中的原因與產品和價格無關,而是客戶買壽險產品時產生的負面情感,以及美國運通的理財顧問在銷售時表現出的低情商。于是,美國運通開始對理財顧問進行情商培訓,發現情商是可以提高的,并能相應地提高銷售業績。國外還有研究發現,丟失顧客的原因70%都與情商有關。
人力不僅是資源,而是人——這不應該是個問題。企業應該思考的問題是,如果把員工看做人,動詞應該是什么?
用人的真理
用人的真理只有四個字——用人之長。用人當然不能用人之短;但是用人之長的道理不像聽起來那么簡單,其中有兩點深意,說深也不算太深,我們記住一個例子和一個比喻就行了。
一個例子是管理大師德魯克經常舉的。
美國南北戰爭時,林肯總統任命格蘭特將軍③為總司令。有人向林肯投訴說格蘭特嗜酒貪杯,難當大任。林肯說:“我倒想知道他喜歡喝什么牌子的酒,因為我想送他幾桶。”
林肯懂得用人之長,也是好不容易才學會的。格蘭特將軍的受命,正是南北戰爭的轉折點。而在此之前,林肯的用人政策是選用之人必須沒有重大缺點,結果他先后選用的三四位將領都在戰場上受挫。
用人之長的第一點深意,就是用人不要看他有什么缺點,而是看他能做什么。
德魯克說:發揮人的長處,才是組織的唯一的目的。才干越高的人,其缺點往往也越明顯。但是我們可以設計一個組織,使人的弱點不致影響其工作和成就?;瘓浠八?,籌劃一個組織,關鍵著眼于人的長處。
同樣的道理,也適用于管理上司和管理自己。管理上司,要著眼于他的長處,而不是他不能做什么;管理自己,不要白費力氣去改正自己的缺點,而要把心思花在讓自己盡量發揮長處上。美國一家管理雜志的總編輯,上任伊始招聘的是那些彌補自己短處的人才,后來他發現自己錯了:“你應該聘用那些能使你發揮自己長處的人。”
一個比喻是管理咨詢師白金漢說的。
白金漢根據對8萬名經理人的調研,發現了偉大的經理人的唯一共同點:平庸的經理人下跳棋,偉大的經理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣,走法相同,可以彼此替換;象棋的棋子走法各異。偉大的經理人了解而且重視員工的獨特能力甚至是古怪之處,知道如何整合他們,協調作戰。
用人之長的第二點深意,就是每個人的長處各有不同;經理人對員工要區別對待,在用人上,包括激勵、獎勵、提拔等,要“量身訂做”。
經理人要了解員工獨特的長處和興趣是什么,員工最能為怎樣的方式所激勵,以及他最擅長的學習方式是什么,才能有針對性地設計他的工作,激勵他表現,幫助他學習。
不要試圖把象變成馬。管理是“解放”,而非“轉變”。
人力資源工作的三層境界
“我們為什么討厭人力資源部?”這是美國商業管理領域的Fast Company雜志2005年8月號封面上的大字標題。內文中列舉了四條理由。
第一條,人力資源工作者不懂商業。
進入人力資源部的也許是些有頭腦的人,但很少是有商業頭腦的人。魯齊⑤為美國某大公司執行副總裁,他是業界公認的既懂人力資源又懂商業的例外。他說:“當今美國的人力資源工作者,最缺乏的就是商業頭腦。”
他認為人力資源工作者要能夠回答三個問題。第一,誰是公司的核心顧客?“你最近和顧客交談過嗎?他們面臨的挑戰是什么?”第二,誰是公司的競爭者?“他們什么地方做得不錯,什么地方做得不行?”第三,最重要的是,我們是誰?“就贏得顧客和擊敗對手而言,我們什么地方做得不錯,什么地方做得不行?”
第二條,人力資源工作者重過程、輕價值。
他們為自己做的事而沾沾自喜,卻不清楚取得了什么成果。一家大銀行的人力資源高管向董事長匯報工作,人力資源管理權威烏爾里克⑥也在場。高管說:“80%的員工都接受了至少40小時的培訓。”董事長說:“干得不錯。”烏爾里克說:“且慢。你說的只是你們做了什么。我想知道,你們達到了什么效果?”
第三條,人力資源工作者重規章、輕變通。
員工形形色色,各不相同;人力資源工作者卻力求標準化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規章制度,也不愿費力氣去靈活變通。
第四條,人力資源工作不被公司一把手看重。
這其實不全是人力資源部門的錯。韋爾奇主張人力資源負責人應當是任何組織中第二號重要的人物。但是他在全世界巡回演講時向聽眾做了調查,發現只有大約1%的企業做到了這一點。
我把這四點在這里轉述,是因為這些怪現狀不是美國的特產。哈佛商學院教授米爾斯⑦指出,運營企業有三層境界:第一層是“處理”,是制定并且執行規章、制度、標準、程序等;第二層是“管理”,是要有效率地取得成果;第三層是“領導”,是設定愿景并且激勵員工為之奮斗。這三層境界,雖缺一不可,互為補充,但是仍有高下之分。
中國絕大多數企業,都在“人力資源處理”的境界上:人力資源工作不外乎是處理員工的考勤、休假、績效評估等,以規章為本,重程序和規范,輕價值和結果。少數進入到以績效為本的“人力資源管理”的境界的,就已經是中國企業的佼佼者了。也許我們暫時做不到“人力資源領導”的境界,但是至少應該有這樣的眼界。

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